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第四節 策略九說
在研究的過程中，發現廠商策略作為背後的策略邏輯只涵蓋策略九說中的七說，
但為顧及理論完整性，還是將九說作全部的簡介。
第一說：結構說
在基本的經濟學中，市場依其組成結構而有獨佔市場、寡佔市場、獨佔競爭市場
、完全競爭市場等等，各市場中廠商所得到的超額利潤並不相同。在產業經濟學
相關理論的討論中，有一派學者將上述現象歸納為：「市場結構決定廠商行為，
同時亦決定了產業績效」，我們通稱此學派為「結構學派」。
從結構推衍策略，「獨佔」才是廠商超額利潤的來源，因此該派的策略邏輯是：
每一家廠商均應透過各種策略作為形成一個較佳的獨佔結構，並在這結構中佔有
一個較佳的位置。 Porter （ 1985 ）認為影響產業競爭、決定獨佔強度的結構
因素有五項（如下圖）：
圖2-1：推動產業競爭的動力
資料來源：蔡正雄譯,「競爭策略」,華泰書局
有關這五力威脅，其大小與方向的決定因素有：
表2-2：五力分析的內容
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資料來源:蔡正雄譯,「競爭策略」,華泰書局
一、新進入者的威脅：新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅分享既有市場
， 也會拿走一些資源。 Aaker(1988) 在“ Strategic Market Management
”中認為，業界中凡採行 a. 市場擴張策略者。 b ．產品擴張策略者。 c.
向後整合者。d. 向前整合策略者。e. 擁有特殊能力或資產待價而沽者等策
略的公司；均為潛在的競爭對手。
二、同業的對抗強度：產業中廠商家數的多寡是影響競爭強度的基本要素，除此
之外，競爭者的同質性、產業產品的戰略價值以及退出障礙的高低都會影響
同業競爭強度。
三、購買者的議價力量：購買者的議價力量除了決定於其購買的數量以外，購買
者對產品的知悉程度、轉換成本的高低以及自身向後整合的可能性都是主要
的影響因素。
四、供應者的議價力量：形成供應者議價力量的主要原因，是基本的勞務或主要
的零組件由少數廠商供應，沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力
。
五、來自替代品的壓力：替代品決定了本產業廠商訂價上限，等於限制了一個產
業可能獲得的投資報酬率。當替代品在價格／性能上所提供的替代方案愈有
利時，對產業利潤的限制就愈大。
策 略 邏 輯
由五力分析架構中，我們可以清楚地推衍出一些以「獨佔結構」為核心本質的重
要策略邏輯如下：
一、卡位原理，佔個好位置
企業如果能夠掌握到有利位置與關鍵資源，便擁有較大的結構獨佔力。主要
有「選擇有政府政策或特殊證照保障的行業」、「儘早佔有稀少資源，以形
成自然獨佔」、「尋找局部獨佔優勢」等方法。 在談到卡位原理時，就
不禁使人想起另一個密切相關的名詞：「先占優勢」。先占廠商可以在市場
上建立聲譽並獲得顧客的認同而產生口碑（ Word of Mouth ）效果（
Lilien and Yoon,1990 ）。Bain （ 1956 ）指出，先入為主地佔有消費者
的認知空間，形成穩定的消費偏好傾向，在市場上可取得若干競爭優勢。一
旦消費者採用先占廠商的產品， 就有一種願意再陸續購買的趨勢（ Lane
and Wiggims,1981;Schmalensee,1982 ）。因而先占廠商能支配顧客偏好的
市場位置（ Urban,Carter and Gaskin,1986 ）。 此外，Robinson and
Fornell （ 1985 ）指出，由於先占廠商之強力相對行銷組合、相對成本之
節省及長期消費者資訊之優勢，其享有高度的投資報酬率。 他們利用 PIMS
資料實證研究 371 種處於產品生命週期飽和階段的消費產品發現， 因先占
廠商得利於高產品品質、多產品線及強有力的通路等因素，取得 29 ﹪的高
市場占有率的競爭優勢， 而早期追隨者與晚期追隨者之占有率分別僅為 16
﹪及 11 ﹪。（註 2-55 ）
【實務現象】
代理 Gianni Versace 及 Lacoste 的小雅、 代理 Sisley 與 United Color 的
台灣斑尼頓、 代理 Shooter 的佳振祥等各代理商無不積極的在尋找好的零售點
，如百貨公司、商圈等地方，以求能攫取良好的卡位。
二、降低同業間的競爭強度
同業間應儘量地維持和平共處，避免強力競爭破壞大家的獨佔利潤。主要的
方法有「形成同業默契」、「購併競爭性強烈的同業」、「促使同業之營運
範疇多元化」與「降低退出障礙」。
【實務現象】
中國振業股分有限公司除了代理 Christian Dior 服飾外，還進口洋酒、五金雜
糧、化妝品等； 代理 Lacoste 的永三企業也曾經作過進出口、股票投資、土地
開發等多角化業務，以降低同業間的競爭強度。
大宇集團轄下的大宇鋼鐵公司主管表示，大宇集團之所以擴大進入服飾業領域成
立大宇雅品實業公司，除了和目前正值國際鋼鐵市場不景氣有關外，更重要的原
因，是台灣正申請加入關稅暨貿易總協定，鋼鐵市場將發生重大變化，決策階層
決定加速多角化的腳步。（註 2-56 ）
三、提高進入障礙
具體的作法有「掌握關鍵資源」、「建立本公司品牌的聲譽，提高顧客選擇
其它品牌的轉換成本」、「儘量滿足市場各區隔的需求」、「創造規模經濟
利益」、「運用經驗曲線建立成本優勢」「減少帳面利潤，降低進入誘因」
、「提高預期報復的可能性」。
四、提高對顧客的議價力量
獨佔結構只是利潤的基本保證，若不能顯現在顧客身上，仍不能讓利潤實現
。作法有「選擇議價力量較低的顧客群」、「降低顧客對價格的敏感性」與
「提高顧客的轉換成本」。
五、提高對供應商議價力
若對供應商的依賴度過高，則本身從市場中所掠取的超額利潤，很快地會轉
移到供應商的口袋中。其作法有「分散供應來源」、「使用標準規格產品」
及「建立向後整合的能力」。
【實務現象】
代理 Gianni Versace 的小雅、先施等廠商都有自己專用的倉儲配銷中心；滿心
企業甚至擁有製造工廠與自身的品牌，相對降低了對供應商的依賴。
六、擴大運用獨佔力
除了確保獨佔地位外，還應有效擴大運用它，如「向下游整合」、「發展相
關的產品」等。
【實務現象】
高級名牌香水搭配同品牌服飾促銷， 如國際級的名牌服飾 Gianni Versace、
Giorgio Armani、Byblos、Ralph Lauren 等， 是名牌服飾專賣店與香水代理商
共同烘托整體品牌形象，提高雙方知名度的銷售手法。取得 Byblos 香水代理權
的總溢實業總經理林佳蓉說，好的高級的香水，要合適的通路銷售，才能將香水
本身的特殊之處，完整的傳達給顧客，因為這類商品，顧客要買的並不止是商品
本身，還包括感覺在內；中盛公司的劉世麟說，對於飾專賣店而言，同品牌香水
銷售如何，對服飾商品的販賣收益不會有太大的影響；代理 Giorgio Armani 香
水的台灣保麗公司特別助理王尚苓也表示，對服飾來說，同牌香水並沒有促銷上
的效益，倒是買了該品牌服飾的消費者，很可能會便買同品牌香水，感覺設計師
的理念。（註 2-57 ）