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第四說：資源說
Prahalad ＆ Hamel （ 1990 ）認為， 傳統的多角化經營以分權的基礎把企業
視為眾多事業綜合體的作法無法形成團隊力量，主張企業應像一棵大樹，除了枝
葉扶蘇外，更要基幹穩固－－這就是組織的核心競爭力。
核心資源
1980 年代， 策略分析的發展仍集中在策略與「外部環境」的連結，如 Porter
(1980) 的產業結構與競爭性定位分析； 直到 1990 年代，策略分析的重點才轉
變到「企業內部資源」，認為公司是產品／市場競爭中資源與能力的集合，強調
要素市場的不完全性、公司異質性、不同的專業化程度及公司資源的有限移轉能
力 (Amit，1993)，如 Grant(1991) 主張企業資源／能力為公司長期策略的基本
方向與公司利潤的主要來源 ( 註 2-58)。
對於策略性資源的定義， 各學者的說法不一。 Amit(1993) 認為策略性資產
(strategic assets) 是指公司為創造與保護其競爭優勢而所擁有專屬（特有）
的資源與能力，其產生是依賴其公司本身所具有的獨特特質； 吳思華 ( 民 77)
則認為凡是造成競爭優勢，並使競爭者無法輕易模倣的有形或無形資產，或是在
企業的策略性作為上有極為重要的地位者均稱之;Barton(1992) 認為是在特定商
業範圍中，可供給公司競爭能力基礎與持久優勢的一組差異化技術、互補性資產
與例行常規 ( 註 2-59)。
有關策略性資源的內涵在學術界也是眾說紛云。 Collis(1991) 將無形資源分為
核心能力（組織由過去到現所累積的知識學習效果）、組織能力（運用管理能力
改善公司效率與效能的能力）及管理傳統（為企業策略選擇的限制）三種。
Fiol(1991) 提出形成組織文化認知程序的重要性。 Walsh(1991) 認為組織記憶
是一種無形資產，為持久能力累積的來源。 Barton(1992) 將核心能力分為員工
知識與技術、科技系統、管理系統與價值常模等四種。 Hall(1992) 主張無形資
源， 包含資產與能力，為產生競爭優勢的根源 ( 註 2-60)。 吳思華 ( 民 82)
則將核心資源分為以下二大類：
表2-3：策略性資源的內涵
資料來源：吳思華,「策略九說」,世界經理人文摘
核心資源的內涵，可分為「資產」與「能力」兩部份：
資產：指企業所擁有或可控制的可得要素存量：
一、有形資產：包括固定產能特徵的實體資產及可自由流通的財務資產，這些通
常在公司的財務報表都有清楚的顯現。
二、無形資產：包括智慧財產、契約、商業機密、資料庫、商譽等，雖在傳統財
務報表上未表達，但在企業買賣的過程中會被清楚的算計。
能力：指企業配置資源的能力，又分兩種；
一、個人能力：如松下公司的松下幸之助，台塑公司的王永慶等，其又可區分為
三類：
1、管理能力：如台塑的王永慶、克萊斯勒的艾科卡。
2、與特定產業／產品有關的創新能力：如微軟公司的比爾蓋茲。
3、人際網路能力：人脈關係隱含了承諾、了解、信用與義務四項特質，它能提
供大量有關統合、協調、評估及溝通等各方面的功能。
二、組織能力：從屬於組織的能力，不會隨著人事的更迭而有太大的變動； 其又
可分為：
1、業務運作程序：如美國Wal-Mart結合衛星與機動車隊而成的「不停留送貨系統
」。
2、技術創新與商品化能力：組織中行銷、製造與研發三個部門的同步工程能力，
是新產品成功推出的主要關鍵。
3、鼓勵創新／合作的組織文化：指表面上很難觀察，但對組織有很大影響的態度
、信念與價值等。
4、組織記憶與學習：讓組織能累積過去的經驗，成為具有良好思考能力的有機體
。
關於策略性資源的特性，Lippman ＆ Rumelt(1982) 主張模糊性可有效地阻礙模
仿，產生較佳績效。 Reed ＆ Defillippi(1990) 則進一步將模糊性分為隱性、
複雜性與專屬性三種。 Barney(1991) 認為持久競爭優勢潛力具有價值、稀有性
、無完全複製／模仿及不可替代性等特質。Grant(1991) 認為競爭優勢的資源具
有資源模仿障礙、 因果關係模糊、 不完全移轉性與資源複製障礙等四種特性。
Amit ＆ Schoemaker(1993) 則以下圖來明企業資源與能力因其特之策略價值而
可形成策略性資產 ( 註 2-61)：
圖2-6：企業資源與能力的特性
資料來源：高淑芬（民82）
吳思華(民82)則將核心資源的特性分為三類:
一、獨特性：指能使企業在執行策略時增進效能或效率的價值，同時市場供應量非常稀少，又無其它代替品；它同時包含了有價值、極稀少及不可替代三項特性。
二、專屬性：指能和企業的設備、人員、組織、文化等緊密結合，不易轉移與分割；就算其它企業取得該項資源亦不一定能發揮類似的功能。
三、模糊性：指資源的建構過程及與競爭優勢之間的因果關係不易清楚釐清。
策 略 邏 輯
Birger(1984)提出「動態資源管理」的觀念，認為公司必需在利用現有資源與發展新資源間保持平衡，強調產品與資源兩者彼此的相對重要性；並提出三種資源發展途徑：
一、循多進入策略：先在單一市場上發展資源，等具有強勢地位後再進入其它的市場。
二、開發與發展：類似產品組合理論，認為公司最適的成長來自於開發現有資源與發展新資源間的平衡。
三、踏腳石策略：評估資源／產時不僅要考量短期是否能平衡，亦要以長期的能力看此產品是否能對未來的拓展有所貢獻。
Grant(1991)則以下圖的理論模型作為資源基礎方法的策略分析：
圖2-7：策略分析之架構－以資源基礎方法
資料來源：高淑芬（民82）
吳思華(民82)認為以資源為基礎的策略邏輯方面須注意三點：
一、策略規劃程序：可粗分為以下四個步驟
1、確認並評估現有資源：除了財務報表所記載的外，對一些具有內隱與模糊性的
資源（如人脈網路）也要加以辨識與掌握。
2、檢測資源的策略價值，設定核心源：依策略性資源的三個特性以辨識能為企業
帶競爭優勢的資源。
3、制定企業未來的發展策略：策略應能充分地使用核心資源，創造出最大的準租
。
4、強化核心資源：配合未來策略發展的需求，確認資源差距，努力加以補足。
二、資源的建構與累積：從事專案時須能有助於核心資源的累積， 同時應儘量轉
化成組織的資源。
三、資源的運用與維持：應避免對資源過度濫用， 發生殺雞取軟的現象，有效遏
止「搭便車問題」（即某些事業部或產品線只是不斷運用其它事業部所建構
的資源， 而本身對核心資源的並無貢獻）與「代理問題」（指企業的員工竊
用企業的資源為己有）的發生。
【實務現象】
代理 Lacoste 的小雅企業，在刊雜誌廣告時還是會打出各品牌的名稱，但通常是
把所代理之各品牌廣告集中於連續頁中， 再強調這些都是小雅代理的，強調中間
商的知名度，創造無形資產：商譽。